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웨이 매니지먼트 |
Weekly 507호 |
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원제 |
: ウェイマネジメント |
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저자 |
: 미나토 타케시 (湊岳) |
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출판사 |
: 동양경제신보사 () |
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출판년도 |
: 201009 |
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페이지 |
: 244쪽 |
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| 미나토 타케시 (湊岳) |
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| 글로비스 오가나이제이션 러닝(GLOBIS ORGANIZATIONAL LEARNING)의 디렉터.
히토츠바시(一橋)대학교 경제학부 졸업 후, 미츠이물산(三井物産)주식회사로 입사. 자동차 부문에서 각 자동차 업체의 해외사업 전개 업무를 담당. 주로 아시아, 중국, 러시아를 상대로 한 무역, 현지에서의 생산/판매 프로젝트를 담당했다. 현재는 글로비스의 기업연수 부문에서 생산 자재를 중심으로 한 제조업을 대상으로 한 인재/조직개발 컨설팅팀을 통괄하는 한편, 리더십과 논리사고 분야의 강사로 글로비스 이그젝티브 스쿨이나 기업연수 강사로 연간 약 700명의 수강자를 교육하고 있다.
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▣ 목 차
서 장 웨이란 무엇인가?
제1장 왜 웨이 매니지먼트가 필요한가?
제2장 웨이 작성에 착수하다
제3장 책정 멤버의 책임감을 높인다
제4장 남기는 것, 버리는 것을 판단한다
제5장 미래를 바라보고 문언을 어떻게 정하는가?
제6장 웨이의 침투
제7장 오래된 웨이를 살피고 다시 만든다
▣ Short Summary
“우리 회사의 웨이를 만드는 프로젝트에 참가해 주세요”
당신이 근무하는 회사의 경영자에게서 이런 말을 들으면 어떻게 생각할까?
회사에 있어서 중요한 프로젝트에 참가할 수 있다고 생각해서 기뻐할 것인가? 아니면 웨이란 무엇인지, 무엇을 하면 되는지 곤혹스러워 할까?
웨이란 어떤 기업문화 내에서 공유된 가치관을 토대로 한 행동지침을 말한다. 경영이념과 행동지침을 포함한 것, 또는 이 양쪽의 요소를 포함시키면서 양자를 결합시키는 것이다.
일본에서는 도요타 자동차의 [도요타웨이 2001]나 카오의 [카오 웨이] 등이 유명하다. 세계적으로는 존슨앤존슨의 [우리 신조] 등이 경영학의 텍스트에 반드시 등장한다. 그러나 “우리 회사에는 웨이가 있는지도 잘 모르겠다”라고 생각하는 사람들도 있다.
강한 경영, 흔들림 없는 경영의 비결은 [자사다움] [자사의 가치]를 추구하는 기업이념에 있다. 이 책에서는 이념을 현실화시키는 웨이의 작성부터 침투까지의 프로세스를 스토리 구성으로 해설한다.
-상세 내용-
자기가 근무하는 회사에는 명문화된 웨이가 없다는 사실을 알게 되는 사람들도 있을 것이다. 왜 도요타나 카오, J&J는 웨이를 명문화하는데 자기 회사에는 왜 그렇지 않는가?
오늘날 모든 기업이 극심한 경쟁에 노출되어 있다. 또한 많은 기업이 연령 구성의 부자연스러움과 고용형태의 다양화, 업무의 전문화가 가져오는 담당업무의 세분화 등으로 조직이 복잡해지고 있다.
그 결과 일을 적절하게 진행하기 위한 상식이나 암묵적인 이해가 잘 통하지 않게 되었다. 또한 최근까지 세계화와 관계가 없다고 생각했던 내수형 기업에도 세계적인 비즈니스의 파도가 다가오고 있다.
이와 같이 급격하게 변화하는 환경 속에서 기업은 보다 빠른 상황분석이 필요하며, 유연성 있게 궤도수정을 해야 한다. 그러기 위해서는 멤버의 사고방식과 행동 기준이 제대로 갖춰져 있어야 한다.
축구를 사례로 들면 그 때마다 소리를 내고 지시를 하지 않아도 공을 든 선수와 주변 선수들이 순간적으로 상황판단을 하고 서로가 암묵적으로 양해해서 다음 플레이를 잘 맞춰서 하는 모습이다.
선수가 그 팀다운 플레이를 할 때 규범이 되는 것이 웨이다. 원래 암묵적이었던 것을 일부러 웨이로 명문화하는 기업이 늘고 있는 데는 이러한 사회적 배경이 크다.
웨이를 만들면 조직의 일체감이 생긴다는 이차적 효과도 있다. 조직에 있는 사람은 [나는 무엇을 위해 존재하고 무엇을 소중하게 여기고 행동하는가]가 명확해지고 그것이 구심력이 된다.
웨이의 정의는 각각 다르지만 여기서는 [경영이념과 행동지침의 양자를 접착제처럼 결합시킴으로써 기업문화를 강화하고 직원들의 적절한 행동을 촉진하는 것]이라고 정의한다.
조직문화는 끊임없이 변화한다. 그래서 웨이에 집어넣기가 어렵다. 그러나 실제로 직원들이 따르는 것은 숭고한 이념보다 조직문화다. 조직문화야말로 조직의 좋고 나쁘고를 결정한다.
그러나 조직문화는 조정이 어렵다. 또한 쉬운 쪽으로 흘러가고 성능이 나빠지는 경우도 많다. 예를 들어 도전하는 일이 기업문화다라고 하는 회사도 기업으로 성장하면 권위주의적으로 변하는 경우가 흔히 있다.
게다가 조직문화는 문장으로 표현할 수 없다. 그래서 경영이념과의 사이에 생긴 갭을 발견하기가 어렵다. 그 갭을 메우려고 경영자는 자신의 행동이나 발언 등으로 좋은 조직문화를 유지하려고 한다.
본래 조직문화와 경영문화를 연결하는 것은 행동지침의 역할이다. 그러나 행동지침은 경영이념 등과 비하면 못 보고 넘기는 경우가 많고 별로 매력적이지 않다.
실제로 행동지침은 많은 기업에서 가볍게 보는 경우가 많다. 그래서 행동지침을 대신해서, 그리고 행동지침을 더 강화시키는 것으로 웨이가 각광을 받게 된 것이다.
이 책은 아주 구체적이고 실천적으로 구성되어 있고, 쉽게 이해할 수 있도록 스토리가 소개된 부분도 좋다. 웨이는 최고경영자나 기획부에서 정하면 된다고 생각하기 쉽지만 직원 모두가 납득해서 정하는 편이 좋다.
이 책은 일체감이 있는 회사나 팀을 만들고 싶다고 생각하는 모든 사람들에게 추천한다.
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