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마이너스 사원이 플러스 사원으로 바뀌는 방법 |
Weekly 307호 |
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원제 |
: 逆ザヤ社員が稼げる社員に変わる法 |
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저자 |
: 와니 다츠야 (和仁達也) |
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출판사 |
: 다이아몬드사 (ダイヤモンド社) |
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출판년도 |
: 2006 |
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페이지 |
: 251쪽 |
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| 와니 다츠야 (和仁達也) |
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| 와니 다츠야 (和仁達也)
1972년생. 경영자의 전망 실현화를 도와주는 비저너리 파트너.
1999년 1월 개업. 현재 (주)와니 매니지먼트 컨설팅 및 (주)비저너리 플라넷의 2개 회사의 대표 및 유메오카 LLP의 회장을 맡고 있다. 유능한 간부의 부재로 고민하는 중소기업 오너의 사회 파트너로서 ‘가슴 두근거리는 컨설팅’을 모토로 삼으면서 컨설팅 활동을 하고 있다. 변호사와 세무사 등의 전문가 브레인과 사외 컨설팅 파트너와의 연계 등으로 전국 각지에서 활약 중.
최근에는 고문처의 컨설테이션 이외에 기업 내 강연과 공부 모임, 교류회 등에서의 강연의뢰 등으로 활약하고 있으며, 컨설팅 파트너의 육성사업에도 힘을 쏟고 있다.
주요 저서에 <탈 대충형 경영> <몽현력(夢現力)> <성공 노트기술> <캐시 플로우 경영이란 무엇인가> 등이 있다.
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▣ 목 차
서장 “우리 회사 직원에게는 위기감이 없다!”라고 느끼고 있는 당신에게
제1장 왜 사원에게 위기감이 전달되지 않는가?
제2장 ‘마이너스 사원’에게 갈망! 사원은 급여의 몇 배를 벌어야 하는가?
제3장 ‘전원참가 경영’을 시도하기 전에 알아야 하는 것
제4장 지금 바로 할 수 있다! ‘전원참가 경영’을 도입할 때의 7가지 과정
제5장 사원의 보수를 향상시키고 회사를 쑥쑥 성장하게 하는 방법
제6장 ‘전원참가 경영’을 성공시키기 위하여
▣ Short Summary
자신의 월급만큼 제 값을 못 하는 마이너스 사원들이 있다. 그들에게 “자기 월급 정도는 자기가 벌어라”라고 말한다고 마이너스 사원이 없어지는 것은 아니다. 중요한 것은 사원과 회사가 생각하는 행복감의 크기와 방향을 맞추고, 무리 없이 함께 성장할 수 있는 구조를 만드는 것이다. 그 구조로는 “전원참가 경영” 방식이 있다. 즉, 회사의 비전과 숫자를 투명하게 사원들에게 알리고 전원이 같이 참가형식으로 회사를 경영하는 것이다. 무작정 열심히 일하라고 한들 사원들은 동기가 부여되지 않으면 움직이지 않는다. 회사의 비전과 숫자를 공개함으로써 사원에게 ‘목표점’과 ‘지금 자신이 서 있는 곳’을 이해하게 하고 사원들이 자발적으로 움직일 수 있도록 도움을 줘야 한다. 이 책은 대기업보다는, 사원 10명 이하 정도의 중소기업에서 ‘전원참가 경영’을 도입, 활용할 수 있는 방법을 제시한다. 사장의 오른팔이라 할 수 있는 간부, 혹은 간부 후보생들에게는 더 많은 도움이 될 것이다.
-상세한 내용-
회사 경영에 어려움을 느끼고 있는 사장은, 사원들을 둘러보며 “우리 직원들에게는 위기감이 없다”, “우리 직원들은 아무리 두드려도 울리지 않는 북 같다”라고 말한다. 위기감을 공유할 수 없다는 것은 사원이 자신이 현재 서 있는 위치를 이해할 수 없기 때문이다. 만약 그렇다면 그들이 자신의 힘으로 스스로 노력해 나갈 수 있도록 도와 줘야 한다. 그래서 사장도 사원도 모두 참가해서 경영할 수 있는 방법을 설명해서, 서로가 한 목표를 향해서 나갈 수 있도록 해야 한다.
이 책의 중요한 포인트 중 하나는, 회사의 업적과 사원의 보수를 연동시켜서 ‘사원의 급여를 향상시키면서 회사를 더더욱 성장하게 하는 방법’에 대한 해설이다. 지금까지의 기업경영의 사고방식으로는 ‘사원의 급여를 올려 주면 회사의 이익은 감소된다(또는 사장의 몫이 줄어든다)’라는 발상이었다. 따라서 사장 본인은 사원에게 “월급을 더 주고 싶다”라고 생각하고 있다고 해도, 급여를 더 많이 지불하면 회사에 남는 돈이 없어진다고 생각하였고, 사실상 그렇기도 했다. 그러나 이러한 발상으로는 사원이 언제까지나 착취를 당하는 대상이고, 의욕을 끌어내려고 해도 한계가 있다.
이 책에서 소개하는 ‘전원참가 경영’의 구체적인 실천법은 다음과 같다.
Step1: 우성 사장이 회사의 비전과 회사의 경영정신을 종이에 그리고 직원들에게 전달하는 일부터 시작한다. 회사가 목표로 하는 이상 상태가 비전이다. 비전은 반드시 어려운 계획서에 정리할 필요는 없다. 1년 후, 3년 후, 10년 후에 어떤 모습이고 싶은지 만이라도 된다. 거기에는 ‘매상’ ‘규모’ ‘인재’ ‘영업구조’ ‘상품’ ‘자기계발’ ‘사적인 일’의 일곱 가지 시점에서 생각하면 좋다.
Step2: 다음으로 회사가 놓여진 상황을 돈의 측면에서 파악한다. 우선 사장이 현상의 돈의 흐름을 파악한다. 매상에 대한 이익이나 손해는 어느 정도인지, 인건비는 손해의 몇%를 차지하는지, 반제액에 맞는 이익을 만들고 있는지 등을 결산서에 기입하자.
Step3: 회사의 이상적인 모습을 정한다.
Step4: 아이디어를 실제로 행동으로 옮기기 위해 구체적인 액션 플랜을 만든다. 1년간의 전체 움직임을 A3용지에 그려내면 행동의 속도와 흐름을 사원과 공유할 수 있어서 아주 편리하다.
Step5: 사장이 숫자를 공개한다고 해도 수치가 쓰여진 결산서 같은 자료를 그대로 사원에게 보여 줘도 의미가 없다. 그래서 한동안은 기초교육으로 돈이 어떻게 들어오고 어떻게 분배가 되고 얼마나 남는지(또는 모자란지), 그 구조를 사원들이 배우게 한다.
Step6: 경영에 있어서는 목표와의 비교가 중요하기 때문에 사원에게는 목표치와 실제의 수치를 비교해 가면서 보여 주고, “이대로 가면 연말의 결과는 이렇게 된다”라는 예상 수치를 알려 주고, 주요 수치를 가지고 사장과 사원이 같이 의논할 수 있게 하자.
Step7: Plan(계획을 세우다)->Do(실행하다)->See(플랜을 재확인하고 궤도를 수정하다) 의 매니지먼트 사이클을 몇 번이나 되풀이하고 조금씩 목표에 가까워질 수 있도록 한다. 적어도 한 달에 한 번은 전체회의를 열고 ‘비전을 다시 생각해서 분기하는 기회’와 ‘보다 더 비전에 가까워지는 방법을 모두가 생각하는 기회’를 가지도록 한다.
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