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패자의 착각

Weekly 536호

	원제	: 敗者の錯覚
	저자	: 스즈키 노부유키 (鈴木信行)
	출판사	: 일경BP (일경BP)
	출판년도	: 201104
	페이지	: 167쪽

일본도서 > 소설

스즈키 노부유키 (鈴木信行)

1967년생. 게이오대학교 경제학부 졸업. 경제 잡지 [일경Top Leader]의 기획편집 등을 거쳐 현재 잡지 [일경 비즈니스] 부편집장. [일경 Top Leader]는 일경BP사가 발행하는 공격적인 오너 경영자를 위한 월간 경영지. 1984년에 [일경 벤처]로 창간, 2009년에 현재의 이름으로 바뀌었다. 중견/중소기업의 오너 경영자를 위한 리더로서의 마음 가짐. 실력파 사장의 생생한 목소리, 실패한 진짜 이유, 불경기 속에서도 계속 성장하는 회사의 비밀 등, 회사를 강하게 키우기 위한 정보가 가득한 ‘살아 있는 교과서’다.

부제: 당신의 노력이 열매를　얻지 못하는 40가지 이유

▣ 목 차
1 “가능한 한 해라”라는 지시로는 결국 아무도 움직이지 않는다
2 “마지막까지 생각한다’와 “마지막이 되도 생각한다”는 다르다
3 실패의 보고를 듣고 화내기만 하는 것은 최악이다
4 ‘앞서가는 시대’를 읽을 수 있는 경영자는 거의 없다
5 현장에 가기만 한다고 해서 ‘현장주의’가 될 수는 없다
6 걱정하는 시간만큼 쓸데없는 시간은 없다
등 40가지 항목

▣ Short Summary
노력을 해도 성과가 없으면 그것은 자신에게 운이 없었다고 생각하는 사람들이 있다.
노력이 결실을 맺은 사람을 보면
“그가 큰 상담을 성공시킬 수 있었던 것은 운이 좋았기 때문이다”
“그녀가 승진할 수 있었던 것은 선배들을 잘 만나서다”
라고 생각하고 싶어진다.

이 책의 저자도 처음에는 그렇게 생각했다고 한다.
주변을 봐도 노력이나 능력에 그다지 큰 차이가 있어 보이지는 않았기 때문이다. 차이가 난다고 하면 그것은 운이 크게 작용해서 그럴 거라고 생각했었다.
그러나 경제잡지의 편집장이 되면서 그 생각이 바뀌었다. 성공한 사람과 그렇지 않은 사람은 일에 있어서도 일상생활에 있어서도 명확하게 다른 사고방식과 행동을 하고 있다는 것을 알았기 때문이다.

예를 들어 성공하는 사람이 하지 않는 행동에는 다음과 같은 것이 있다.
*고객을 둘러싼다 (예: 포인트카드 발급 등으로 고객이 다른 가게로 못 가게 함)
*연말이 되어서야 1년간을 되돌아본다
*신상품이 안 팔리면 안 팔리는 이유를 분석한다.

어느 하나를 봐도 뜻밖의 느낌이 들기는 하는데, 저자는 이 책에서 많은 성공한 사람과의 만남을 통해 알아낸 법칙을 40가지로 정리해서 전달한다.

- 상세 내용 –
40가지 중 몇 가지 사례를 다음과 같이 소개한다.
1) “가능한 한 해라”라는 지시로는 결국 아무도 움직이지 않는다
이렇게 지시를 하면 안 된다. 지시할 때는 완료해야 할 기한을 분명히 제시해야 한다.
부하가 베테랑이면 부하의 자주성을 존중해서 기한을 만들기가 어렵다. 그러나 부탁을 할 경우라면 그 일에는 반드시 기한이 있어야 한다.
아무리 상사가 의뢰를 했다고 해도 우수한 부하라면 ‘가능한 한’ 정도의 긴급도, 중요도가 낮은 일에는 손을 대지 않을 것이다.
의뢰할 일의 긴급도, 중요도를 고려해서 명확한 기한을 제시해야지 부하도 행동하기 편해진다. 이 때 너무 세심한 부탁으로 부하에게 미움을 받지 않을까 하는 걱정은 안 하는 편이 좋다.

2) “마지막까지 생각한다’와 “마지막이 되도 생각한다”는 다르다
매일매일 의사결정을 내리는 것이 리더의 일이다.
올바른 판단을 내릴 수 없는 경영자 밑에서는 회사가 발전할 수 없다. 나날의 의사결정이 정답인지 여부에 따라 회사의 업적에 변화가 생긴다. 평범한 경영자의 답이 정답인 확률이 낮은 것은 마지막이 되어서야 생각하기 때문이다.
머리 속에서 충분한 시뮬레이션이 구축되지 않으면 정답률이 당연히 낮아진다. 끝까지 생각하면 당연히 답이 정답인 확률이 높아진다. 마지막 순간에 최초의 판단이 틀렸다는 점을 깨닫는 경우도 있다. 그런 경우에는 방침을 바꿔야 한다.
리더가 아침에 한 말이 저녁에 바뀌어도 괜찮다. 마지막이 되어서야 생각하고 생각 없이 의견을 바꾸는 것과는 전혀 다르기 때문이다.

3) 실패의 보고를 듣고 화내기만 한다는 것은 최악이다
부하가 실패했다는 보고를 했을 때는 ‘부처님의 얼굴로 보고를 받고 귀신의 표정으로 재발 방지를 주의시켜야 한다.
부하는 야단을 맞으면 다음부터 야단을 맞을 가능성이 있는 행동을 피하게 되고, 실패를 두려워해서 도전하지 않게 된다.
그래서 실패한 부하를 용서하는 용기가 필요하다. 그러나 실패의 원인이 회사 내의 문제였다면 이를 방치하면 안 된다. 재발방지를 위해 진지하게 대책을 세워야 한다. 실패를 야단치기만 하고 아무런 대책을 내지 않는 경영자는 최악이다.

4) ‘앞서가는 시대’를 읽을 수 있는 경영자는 거의 없다
회사의 사업확대에는 선견지명이 필요하다고들 생각하지만, 보통 미래의 예지능력 따위는 아무도 갖고 있지 않다. 그것보다는 지금 일어나고 있는 현상을 보는 힘을 키울 필요가 있다. 지금 일어나고 있는 현상으로부터 미래를 추론하는 힘도 같이 필요하다.
이동시간을 이용해서 가능한 한 신문이나 비즈니스 잡지를 보고, 공부 모임이나 강연회에도 얼굴을 내밀고, 거리를 걷고 유행을 파악하고 소비자로서도 다양한 서비스를 경험하도록 해야 한다. 그리고 소비자로서 불만을 느끼면 해결방법을 스스로 생각하는 습관을 키울 필요가 있다.
우선 시류를 읽고 그것을 토대로 자사도 관련되어있다고 생각되는 아이템이 없는지 생각해 보자.