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슬로우 캐리어 |
Weekly 201호 |
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원제 |
: スロ－キャリア |
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저자 |
: 타카하시 슌스케 (高橋俊介) |
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출판사 |
: PHP연구소 (PHP硏究所) |
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출판년도 |
: 200408 |
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페이지 |
: 245쪽 |
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| 타카하시 슌스케 (高橋俊介) |
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| 1954년 동경출생. 일본국유철도(현 JR), 매킨시(Mckinsey) 재팬 등에서 근무하다 89년, 와트슨 왓트(Watson Wyatt)에 입사. 93년 동사 사장으로 취임. 97년 7월, 동사를 퇴임한 뒤 피플 팩터(People Factor) 컨설팅을 설립. 2000년 5월부터 게이오기쥬쿠(慶應義塾)대학 대학원 정책 미디어연구과 교수로도 근무하고 있다.
저서로는 <캐리어론> <캐리어 쇼크> 등 다수. |
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▣ 목 차
서 장 당신은 캐리어에 대해 착각하고 있지 않은가.
제1장 캐리어에 관한 7가지 오해
제2장 슬로우 캐리어와 그렇지 않은 캐리어
제3장 슬로우 캐리어의 7가지 정책
제4장 행복한 캐리어를 만드는 10가지 행동특성
제5장 슬로우 캐리어 중시의 인재 매니지먼트
제6장 슬로우 캐리어에 있어 판단의 기준
제7장 슬로우 캐리어에 있어 다양한 선택
제8장 슬로우 캐리어과 슬로우 라이프
▣ Short Summary
사회적인 성공을 꿈꾸며 상승을 지향하며 강하게 살아가는 쪽이 패스트(Fast) 캐리어라면, 캐리어를 향상시키는 것 자체에 가치를 두지 않고 일하는 것 그 자체에 의미를 두는 쪽이 슬로우(slow) 캐리어라고 저자는 말한다. 이 슬로우 캐리어는 슬로우 푸드나 슬로우 라이프처럼 새롭게 주목받고 있다. 슬로우 푸드나 슬로우 라이프는 그 속도가 중요한 것이 아니다. 이는 경제적인 풍요로움이나 효율의 추구 뿐 아니라 자연과 조화를 이루면서 보다 느긋한 라이프 스타일로의 지향을 표현한 말들이다. 마찬가지로 슬로우 캐리어 역시 늦게 출세하는 것을 의미하지는 않는다.
저자가 슬로우 캐리어라고 표현하고 있는 것은 사실상 자율적 캐리어 형성에 더 가깝다. 최근 선진적인 기업에서는 자율적 캐리어에 대해 적극적으로 지원을 하고 있다고 한다. 이 자율적 캐리어를 형성하겠다는 것은 상승의지를 무리하게 강요해서 항상 쫓기는 듯 살아가는 불행한 캐리어를 더 이상 요구하지 않겠다는 것으로, 자신의 캐리어는 자기 자신이 만들라는 것이다. 지금까지는 취직, 전직, 재취업을 위한 캐리어였지만, 전 세계가 새롭게 묻고 있는 자율적 캐리어라는 것은 일상적인 업무와는 조금 다르더라도 계속적으로 자신의 캐리어를 개발해 가는 능력의 문제를 말한다.
실제로 저자의 자체적인 조사에 의하면 젊은층을 중심으로 상승의지는 약하지만 자기 나름대로 독특한 캐리어를 꿈꾸며, 학습이나 업무에 있어서도 주체적인 방법 등의 자율행동을 취하고 있는 엘리트층이 꽤 많이 존재한다고 한다. 즉 기업이 원하는 엘리트층에는 출세를 지향하는 비즈니스 리더 후보들이 있지만 그와 거의 동일한 수로 자신만의 캐리어를 추구하고 있는 사람이 있다는 것이다. 분명 훌륭한 비즈니스 리더가 중요하지만 리더만으로 비즈니스가 가능한 것은 아니다.
이제는 더 이상 출세하는 것에만 혈안이 되어 상승만을 꿈꾸는 사람이 승리자라고 평가되는 시대는 끝났다. 자신에게 상승의지는 없지만 업무나 캐리어에는 가능한 전향적으로 임하고자 하는 사람들, 자신에게 있어 만족하면 일할 수 있는 방법은 무엇인지 행복한 캐리어란 무엇인지를 고민하는 사람들에게 이 책의 삶의 힌트를 전한다. 직업 선택에 고민하는 학생이나 출세경쟁에 의미를 가지지 못하는 중견사원, 부하의 의욕 없음을 한탄하고 있는 관리직이나 경영자까지, 일하는 사람이라면 모두에게 문제제기를 하는 슬로우 캐리어를 추천한다.
월간지 THE21에 연재했던 내용을 대폭으로 확충, 단행본화
▣ 본문소개
p. 35 제1장 캐리어에 대한 7가지 오해 中
<캐리어 형성에는 구체적이며 장기적 목표가 필요한가? >
캐리어라고 하면 5년 후, 10년 후의 명확한 목표를 가지고 거기서 역산해 지금 무엇을 해야하는지를 생각하는, 마치 장기를 두는 것 같은 방법이 합리적이라고들 생각하지만, 이러한 목적 합리적 캐리어형성이라고 하는 것은 지금의 시대에 적합하지 않다. 이유는 분명하다. 변혁 스피드가 너무나 빨라져 경영에 있어 장래예측은 거의 불가능하기 때문이다. 즉 기업에서 인사를 할 때 3년 전의 자사의 인재 포트폴리오가 읽히지 않는 것이다.
한 예로 정년까지 지금의 회사에서 근무하는 것을 전제로 면밀한 캐리어 플랜을 구축해도 돌연 구조정리를 당할지도 모르는 일이고, 극단적인 경우 회사가 파산해버릴지도 모른다. 그렇게까지는 안되더라도 규제완화나 기술개발, 싼 외국제품의 유입 등으로 시장이 변화한다면 지금의 한창 활기를 띄고 있는 부서가 한순간에 진부해질 가능성도 있고 그렇게 되면 시장에서부터 철거, 혹은 사업별로 매각의 사태도 초래할 수 있다. 또 같은 직종이라 하더라도 요구되는 능력이나 역할이 바뀔 경우도 충분히 생각할 수 있다. 이러한 시대에 장기적인 목표를 고정하는 것은 합리적이라기보다 항상 존재하는 캐리어 붕괴의 위기를 등지는 위험한 행위인 것이다.
물론 중장기 목표를 설정하면서 목적 합리적으로 행동하지 않으면 의욕이 높아지지 않는다면 그것을 부정하지 않지만, 나는 개인적으로 역시 목표를 가져야 한다면 캐리어가 아닌 업무와 관련된 목표를 가져야한다고 생각한다. 그것도 3개월, 6개월, 1년이라는 짧은 단위에서 눈앞에 일에 과제를 가지고 거기서 새로운 기술을 몸에 익혀간다. 그것을 반복해 가는 것이 가장 합리적이고 자율적인 캐리어 형성으로 이어지는 것은 아닐까. 하지만 중장기적 구체목표는 필요 없다고 해도, 역시 꿈은 없는 것보다 있는 것이 좋다.
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