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관상력 |
Weekly 311호 |
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원제 |
: 観想力 |
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저자 |
: 미타니 코우지 (三谷 宏治) |
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출판사 |
: T (TOYO KEIZAI INC.) |
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출판년도 |
: 200611 |
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페이지 |
: 277쪽 |
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| 미타니 코우지 (三谷 宏治) |
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| 미타니 코우지(三谷 宏治)
1964년생. 동경대학교 이학부 물리학과 졸업. 87년부터 96년까지 보스턴컨설팅그룹 근무. 그 사이 91년 여름부터 92년 말까지 INSEAD유학. 1년 반 동안 프랑스에서 거주. 96년부터 2006년까지 액센츄어(Accenture)에서 근무. 03년부터 06년까지 동사 전략그룹통괄 임원.
현재 기업연수, 집필/강연, 기업 어드바이저, 대학원/대학 및 고등학교, 중학교, 초등학교의 교육활동을 하고 있다. 그로비스 경영대학원 객원조교수.
주요저서로는 <돌파하는 아이디어의 힘> 등이 있다. |
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▣ 목 차
제1장 상식을 돌파한다
제2장 올바른 시점을 가진다
제3장 높은 관점에서 바라본다
제4장 매트릭스를 구사한다
▣ Short Summary
‘재미없는 답이나 가설에는 이제 질렸다!’
액센츄어의 전략그룹 통괄이사로 전문 전략컨설턴트인 저자는, 이 책을 통해 진정한 돌파구로 연결되는 발상법을 해설한다.
사물을 어떻게 볼 것인가, 그 포인트가 시점, 높이가 관점, 전망이 발상법이다. 이것을 사물을 올바르게 이해하고 예측하는 힘으로 ‘관상력(觀想力)’이라 이름을 붙이자. 사물을 넓고 크게 바라보고 본질을 간파하는 발상을 크게 비약시키자. 다음 시대로 가는 돌파구는 이렇게 찾을 수 밖에 없다. 자유롭고 올바른 시점, 관점, 발상법을 가지기 위해서 우리 속의 숨어 있는 상식과 사고의 틀을 파괴해야 한다.
- 상세한 내용 -
이 책의 제목 ‘관상력’이란, 사물을 보는 ‘시점’, 얼마나 높은 시점에서 볼 것인가 하는 ‘관점’, 어떻게 전망할 것인가의 ‘발상력’을 말한다. 이 책에서는 비즈니스 이외에도 숫자라는 것을 중심으로 다양한 타입의 전략적 시점, 관점, 발상력을 소개한다.
제1장의 목적은 상식의 파괴다. 자신의 머리 속의 숨어 있는 상식, 사고의 틀을 파괴한다. 그 때 첫 예제가 ‘공기는 왜 투명한가’다.
이 물음에서는 대부분의 사람은 무슨 질문을 받고 있는지 모르겠다고 한다. 그 이유는 상식적 시점에 얽매여 있기 때문이다.
자유롭고 올바른 시점, 관점, 발상법을 가지기 위해서는 우선 상식적인 발상을 파괴해야 한다. 자신이 얼마나 상식에 얽매여 있는지, 선입견의 포로가 되어 있는지를 잘 인식하고 타개해야 창조적 전략사고를 할 수 있게 된다.
제2장에서는 시장 점유율을 핵심으로 해서 높은 점유율을 가지는 기업의 비밀을 살핀다. 여기서의 질문은 ‘점유율 60%는 승리인가, 패배인가’다.
시장 점유율 60%는 일반적으로는 너무나 강한 점유라고 생각된다. 사람은 바로 그 숫자만 보고 ‘강하다’라고 단순하게 판단한다. 그리고 그 후 어떤 정보를 봐도 그것을 ‘강한 이유’라고 처리한다. 사실은 약점일 수도 있는데 말이다.
여기서의 진정한 주제는 올바른 시점이다. 시점이 틀리면 모든 정보가 낭비일 뿐만 아니라 해로워진다. 점유율 60%를 가지고 ‘사실은 약하다’고 평가되는 사례와 ‘너무 강하다’고 평가되는 사례를 들어보고 생각해 보자. 높은 시점에 섰을 때 비로서 그 진실이 보이게 된다.
제3장에서는 점유율 대역전 사례를 보면서 관점이라는 것을 논한다. 여기서의 질문은 ‘항상 3위만 하는 사업이 어떻게 최고로 올라갈 것인가’다.
관점의 높이에도 두 가지가 있다. 사장의 높이와 신의 높이다. 본래 사장이란 그 사업 또는 조직에 있어서 최고로 높은 자유를 가진 고독한 존재다. 기업의 전통과 문화, 조직의 얽매임 등 다양한 것을 변명으로 할 수 있는 부사장 이하와 달리 사장은 무엇 하나 변명으로 삼을 수가 없다.
한편 신의 관점은 한 기업을 초월한 업계와 사회전체를 멀리 넓게 보는 것이라고 가정하자. 이는 업계를 파괴하고 창조하는 자가 가지는 힘이다. 마이크로소프트가 왜 오피스 제품에 있어서 승리를 할 수 있었을까? 그리고 압도적인 고수익을 자랑하고 있을까? 그러한 것들을 예지하면서 업계 변혁의 비법을 생각한다.
제4장에서는 전략 컨설턴트의 사고도구 ‘2×3 매트릭스’에 대해서 생각한다. 우선 백지에 밭 전(田) 자(정식으로는 ‘2×3 매트릭스’라고 함)를 쓴 다음에 일을 생각하기 시작하는 컨설턴트들이 많다. 그 정도 이 밭전 자에 신령스러운 힘이 있다.
밭전 자는 하고 싶은 말의 표현수단이기도 하지만, 실은 전략적 사고의 강력한 지원도구이기도 한다. 수학적으로 말하면 모든 사상은 단 두 개의 설명변수로 분류하자고 하는 것이다. 게다가 변수의 수치는 High와 Low, 이 두 가지밖에 없다.
전략적으로 말하면 ‘사업특성 상, 가장 중요한 전략요소를 최대 두 가지만으로 좁히고, 그 대소(大小), 강약(强弱)으로 사업과 고객을 분류’하는 일이다. 결과적으로 이러한 사분류로 인한 전투법은 완전히 서로 다를 것이다. 변수를 어떻게 할 것인가가 흔히 말하는 ‘발상법’이라고 하는 것이다.
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