|
|
|
| |
|
|
|
|
 |
비즈니스 가설력(假說力)을 연마하는 법 |
Weekly 401호 |
|
 |
 |
원제 |
: ビジネス仮説力の磨き方 |
|
저자 |
: 시마다 츠요시 (嶋田毅) |
|
출판사 |
: 다이아몬드사 (ダイヤモンド社) |
|
출판년도 |
: 200809 |
|
페이지 |
: 285쪽 |
| |
 |
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
| 시마다 츠요시 (嶋田毅) |
|
| 글로비스미디어 사업추진실 매니징 디렉터, 글로비스경영대학원 대학 교수.
동경대학 대학원 이공학계연구과 석사과정 수료. 전략계 컨설팅펌, 외국계 기업을 거쳐서 글로비스에 입사. 현재는 출판, 정보발신을 담당.
<실감하는 MBA시리즈>와 누계 100만부의 베스트셀러 <글로비스MBA시리즈>의 프로듀서도 역임.
저서에 <글로비스 MBA매니지먼트북> <글로비스MBA아카운팅> <글로비스MBA조직과 인재 매니지먼트> 등 다수 있다.
글로비스 경영대학원과 기업연수에 있어서 사업창조, 경영전략, 마케팅, 전량분석, 관리회계 등의 강사도 맡고 있다. 또한 온라인 경영정보지 GLOBISJP 등에서도 다양한 정보발신 활동을 하고 있다.
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
| |
▣ 목 차
제1장 가설이란 무엇인가 – 가설을 가짐으로써 생산성을 높인다
제2장 가설을 세운다 – 라이벌들보다 한걸음 앞서가는 가설을 만들어낸다
제3장 가설을 검증한다 – 설득력을 높이고 끌어들인다
제4장 가설을 진화시킨다 – 스피드를 중요시하고 뛰면서 가설검증을 되풀이한다
제5장 가설검증과 리더의 역할 – 가설 검증을 조직의 문화로 만든다
▣ Short Summary
‘비즈니스 가설력’ 또는 가설검증이라는 말과 그 유효성을 이해하고 있어도 자기 식의 방법만을
고집하면서 효과를 보지 못한 사람들이 많다. 가설을 세워서 그것을 검증하는 과정은 기획/제안의
설득력을 높이거나 업무 속도와 정밀도를 높이는데 필요하지만, 막상 실무에서 실천하는 것은 쉬운
일이 아니다.
이 책에서는 이러한 문제의식을 토대로 독창성 높은 발상을 만들기 위해 필요한 좋은 가설 세우는
방법, 검증작업을 효과적으로 하는 비결, 실행하고 있는 비즈니스를 검증하여 궤도 수정해 가는
비법 등에 대해서, 그 과정을 제시하면서 해설한다. 또한 가설검증력을 조직에 침투시켜 생산성을
높이는 팀 형성을 어떻게 해야 하는지, 그리고 매니저의 역할이 무엇인지에 대해서도 제시한다.
이 책을 통해 신입사원부터 매니저까지 비즈니스에서 필요로 하는 가설력을 익힐 수 있을 것이다.
이 시리즈는 누구나 빠지기 쉬운 일을 현실감 넘치는 짧은 이야기들로 구성, 독자에게 감정이입을
재촉한다. 독자가 가지고 있는 잠재적인 과제에 대한 이해를 깊게 하는 구성이 특징이다.
-상세 내용-
가설에는 2 가지 종류가 있다. [결론의 가설]과 [문제해결의 가설]이다. 직장인들에게 중요한 행
동은 수많이 있으나, 그 중에서 논리사고와 가설사고가 중요해지는 대목이 커뮤니케이션 (특히
남을 움직이게 하는 커뮤니케이션)과 문제해결이다. 그리고 각각에 대응하는 가설이 바로 [결론의
가설]과 [문제해결의 가설]이다.
결론의 가설이란 어느 논점에 대해 “이렇게 말할 수 있을 것이다”라고 하는 임시 답이다. 주장
의 가설이라고도 할 수 있다. 예를 들어 “A사업에서 성공하기 어렵다” “B제품은 팔릴 것이다”
라고 하는 가설이다. 이러한 가설을 다양한 시각으로 갖고 있는 것이 아주 중요하다.
예를 들어 일본의 유명한 택배업자인 야마토운수의 오구라 대표는, 아직 중형 트럭 운송업자이던
시절에 “가정 상대의 소규모 배송이 돈이 될 것이다” “우편에 이길 수 있을 것이다”라는 가설
을 갖고 있었다. 그리고 그 가설을 검증하면서 택배라는 사업을 창출했다. 만약 그의 가설이 없었
다면, 일본의 택배우송 역사는 크게 바뀌었을 테고, 야마토운수의 사운도 크게 달라졌을 것이다.
문제해결을 위한 가설이란 구체적인 문제해결을 추진하기 위한 가설이며, ‘WHERE? (어디에 문제
가 있을까?)’ ‘WHY? (왜 문제가 생겼을까?)’ ‘HOW? (어떻게 하면 문제를 해결할 수 있을까?)’
라고 하는 문제해결의 과정에 따른 가설이다.
구체적으로 말하면 “여기에 문제가 있을 것이다” “이런 분석을 하면 문제의 소재가 보이게 될
것이다”라고 하는 문제 소재의 가설, “아마 이것이 최대의 원인일 것이다” “이런 분석을 하면
원인을 알 수 있을 것이다”라고 하는 원인추구의 가설, “이렇게 하면 꼭 효과가 있을 것이다”
“이렇게 하면 효과적인 방안을 찾아낼 수 있을 것이다”라고 하는 대책의 가설이 있다. 무작정
분석하거나 마구 행동으로 옮겨도 문제는 해결되지 않는다. 이러한 가설을 세워 검증을 빠르게 하
는 것이 효과적인 문제해결이 된다.
가설은 어느 시점에 관한 가설인가 하는 관점에서 [과거의 일에 대한 가설] [현재의 일에 대한
가설] [미래의 일에 대한 가설]과 같이 시간 별로 유형을 나눌 수도 있다. 그리고 각각의 타입에
따라 검증방법이나 요구되는 검증 정밀도도 달라진다. 단 문제해결의 가설에 대응시키면 WHERE는
대부분 현재, WHY는 대부분 과거부터 현재, 그리고 HOW는 대부분 미래에 대해 대응한다.
우리는 지금 자신이 속한 사업이나 상품, 시장에 대해서 어떤 가설을 가지고 있을까? 자신이 세운
가설이 어느 정도 미래에 대한 예측인지를 의식하는 것은 그 검증의 과정이나 요구된 검증의 정밀
도에도 영향을 준다는 점에서 아주 중요하다.
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
 |
