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회사에 돈을 남기지 마라 |
Weekly 465호 |
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원제 |
: 会社にお金を残さない! |
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저자 |
: 히라모토 키요시 (平本清) |
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출판사 |
: 다이와쇼보 (大和書房) |
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출판년도 |
: 200910 |
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페이지 |
: 216쪽 |
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| 히라모토 키요시 (平本清) |
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| 1950년생. 68년 히로시마현에서 안경 체인점에 입사. 86년에 해고된 후 동료 4명과 ‘안경21’(WEB：http://www.two-one.co.jp/a21/)을 설립. 현재 전국 128개 점포를 가지고 연 매상 83억 엔. |
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▣ 목 차
제1장 번 돈은 다 사원들과 나눠 가지는 ‘내부보유 제로’를 목표로 하는 혁신적 경영
제2장 필요하면 자금은 사원에게서 모우는 ‘최고의 직접 금융’
제3장 사원의 급여를 모두 공개하는 ‘진정한 유리 경영’
제4장 상하관계, 임원 없다! 철저한 ‘인사파괴’로 실천한다
제5장 노르마와 목표 모두 폐지! 사원 제일주의의 ‘비상식의 제도개혁’
제6장 ‘좋은 분산, 좋은 집합’으로 도덕성 높은 집단을 만든다
▣ Short Summary
경영데이터, 전 직원 평가, 급여 등 사원이라면 누구나 인트라넷을 통해서 사내의 모든 정보를 열람할 수 있다. 열람뿐만 아니라 전 직원이 인트라넷을 통해 의견을 내거나 발안을 할 수 있다. 그래서 회의는 전혀 없다. 그것이 바로 안경21이라는 회사다.
85억 엔(약 1105억 원)의 매상을 올리는 체인점. 놀랍게도 이것을 관리하는 사람들은 불과 8명뿐이다. 사내의 모든 정보를 공유하고 경영에 관여하고, 직원들이 스스로 돈을 지불하고 사원 한 명 한 명이 경영자와 같은 감각으로 일을 할 수 있어서, 직원들에게는 바로 동기부여나 장래의 독립에도 도움이 된다.
안경21은 “어떻게 하면 망하지 않을까?”“어떻게 하면 사원이 행복해질 수 있을까?”를 추구하면서 다음과 같은 제도를 만들었다.
[노르마, 목표치 없음] [관리직 없음] [급여, 평가 모두 공개] [인사, 총무, 경리를 폐지] [사장은 임기제]
이런 체제로 어떻게 성공했을까?! 일본에서 가장 특별한 회사의 실태를 모두 공개한다.
“한 사람은 모두를 위해, 모두는 한 사람을 위해… 21세기의 이상적인 회사가 여기에 있다”(무라카미 류 추천)
-상세 내용-
안경21의 경영 스타일은 어떻게 보면 상식에서 벗어난 구조이지만, 실제로는 이치에 맞는다.
창업 당시부터 목표는 ‘마지막에 망하는 안경집이 되자’는 것이다. “어떻게 하면 망하지 않을까…” 철저하게 효율성을 따진 결과, 현재의 합리적인 경영 스타일이 만들어졌다. 아무것도 생각하지 않고 사원에게 보너스를 500만엔(참고로 500만 엔은 대졸 신입사원 월급의 25배)이나 지불하고 내부 보유액을 제로로 하면 그 순간에 자금이 바닥이 나서 도산한다.
그러나 안경21에서는 그렇게 되지 않도록 자금 구조를 제대로 짜고 있다.
단순히 기발한 경영이라고 할 수 없고, 거기에는 합리를 추구하는 성격이 강하다. 많은 기업들 사이에서 통하는 ‘상식’이라는 이름의 ‘부합리’를 철저히 배제하고, 합리적인 구조로 바꿔 간다. 그 결과 회사는 계속 이익을 낸다.
안경21의 독특한 경영 중에서도 가장 특이한 것은 제2장의 [사원이 모두 출자하는 ‘최고의 직접금융’]이라는 경영수법이다. 놀랍게도 안경21의 자금은 모두 사원들의 출자로 인한 것이고, 은행에서 빌린 돈은 제로다. 이것이야말로 최고의 직접금융이라고 할 수 있다.
직원들 스스로가 돈을 내 자신들의 회사를 경영하고, 자신들의 직장을 확보한다는 단순한 발상이지만, 이것을 실천하기가 쉽지 않다는 것은 누구나 안다.
[많이 출자한다=많은 위험성을 안고 있다]
이 발상으로 출자액이 많은 사람일수록 이익상여의 분배액을 많게 한다는 구조를 만든 것이다.
그러나 구조가 있다고 해서 반드시 잘 된다고 할 수 없다. 많이 출자한 사람이 많은 상여를 받을 수 있다는 구조만으로는 사원이 돈을 내지 않는다. “다른 회사로 융자하기보다 안경21에 출자하고 싶다”라고 생각하게 하는 매력이 없으면 잘 안 된다. 그래서 회사경영에 종사하는 사람들의 역할은 ‘사원이 의욕을 잃어버릴 요인을 없애주기만 하면 된다’라고 저자는 말한다.
회사가 이익을 냈을 때 경영자가 이익이 되고, 회사가 손해를 낼 때는 사원이 손해를 본다. 이런 방법으로는 사원들이 납득하지 않고, 가장 중요한 신뢰가 떨어질 뿐이다. 손해를 볼 때는 사원에게 책임을 묻는 경영자에게 누가 따라갈까? 당연한 일이지만, 이것을 제대로 못하기 때문에 회사에 직원들이 정착하지 않는다.
또한 이 책에서는 투명한 경영 상태가 곧 사원의 성실성과도 연결된다고 말한다. 회사의 이익과 사원의 이익이 어떻게 직결하고 있는지를 사원에게 제시하는 것이 경영자의 역할이라고 저자는 말한다.
사원의 의욕이 낮은 원인의 대부분은 ‘평가’방법에 문제가 있다. 사원이 ‘나의 회사’라고 생각할 수 있는 구조를 만들면 직원들의 동기가 높아진다. 이 책에는 그 힌트가 곳곳에 있다. 기발한 경영수법의 뒷면에 있는 사원의 동기부여의 원리를 배울 수 있는 한 권이다.
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